建工企业如何盈利？
这个问题问得有点外行，其实施工单位的成本很好算的——拿预算价减去直接费（直接费包括人工费、材料费、机械使用费；）剩下的就是管理利润了，如果最后结算时超过这个数那就是超利了，当然管理费用也包括风险费用和利润在内。
但施工单位并没有自己买料、自己做劳务的操作方法（除非那种特别小的施工队，也就是人家承包方给你干），所以实际工作并不如上面所说的那么单纯，一个项目从投标到竣工决算涉及到的费用远远不止上面的那些直接费用，比如投标时的差旅费、招待费、标书制作费等等就算不进直接费（这些费用按规定要进其他费用里），竣工时的竣工图、竣工资料整理费等也看不见。另外，很多项目还会有一些无法计量的费用，像一些不能列入清单的项目就需要按实际发生额计价，这些费用都是难以准确计算的。
对于工程来说还有一种相当常见的项目成本增加方式叫“索赔”，这是指发包方未按合同约定提供现场、未按合同约定支付款项等导致承包方损失，而向发包方提出补偿要求的事项。因为这类事项往往不好量化，而且处理时不像计算成本那样单纯，因此对施工方的影响往往比较难估量。 但无论怎样，作为施工企业最重要的还是把施工现场的管理好，多跑勤跑，尽量争取合同范围内的额外收益。
建工企业盈利可以从2个大的方面着手。
一、开源。
1、抓项目，多争取高盈利项目的承接。由于建工企业项目来源多数是靠市场承揽，市场竞争的日趋激烈使得项目利润空间越来越小，所以对项目的选取上也是尤为重要，要尽可能的去承接规模大，盈利高的项目。
2、降成本，建工企业成本主要为人、材、机几大部分，这几大部分的成本降低也是多方面的，比如材料设备的比价采购、运输的计划性、机械资源内部的合理调配、劳务分包队伍的集采等等，减少浪费，降本增效，提高利润空间。
3、强管理，建工企业组织结构的特殊性，项目是企业利润的输出地，加强项目管理，强化项目团队和制度管理，有效的保证项目目标的实现，同时提高项目的利润率。
二、节流。
1、费用管控，建工企业作为劳动密集型企业，工资、差旅、招待等日常费用是大头，必须加强费用的管控，强化事前的申请、事中的控制、事后结算考核等管理，把费用支出作为利润增加考虑。
2、降负债，建工企业是典型的资金密集型和技术、劳动密集型矛盾集中的行业，这就导致建工企业在发展过程中不可避免的会存在“高负债、高流动负债率、高在建工程进度款”的“三高”情况，需要通过强化对分包、材料供应商的结算、支付工作的管理，加快资金的回笼和支付的管控，以缓解“三高”，降低资金成本、减少资金占用，以提高企业整体的盈利能力。
